Sezon na opornych rodaków

„Z faktu, że coś się robi, nie wynika, że robi się dobrze.

W jednych firmach tworzone są skomplikowane systemy szkoleniowe, w innych podnoszenie kwalifikacji przybiera postać przypadkowych zajęć, zjawiających się nie wiadomo skąd i dlaczego, niczym grozę wieszcząca kometa. Często zresztą niepokój, jaki wzbudzają szkolenia i komety, jest bardzo podobny.

„Jakie płyną wymierne zyski ze szkoleń?” — oto prawie hamletowskie pytanie.

My zaryzykowalibyśmy twierdzenie, że gdyby pozostawić decyzję uczestnikom szkoleń, to całe mnóstwo firm szkoleniowych, zajmujących się tzw. „miękkimi kompetencjami”, nie miałoby, co robić; i to niekoniecznie dlatego, że źle szkolą, ale — według naszych obserwacji — w wielu wypadkach nabywane umiejętności w niczym nie poprawiają sytuacji pracownika w firmie, nie przekładają się na jego ścieżkę kariery. Szkolenia stają się sztuką dla sztuki albo okazją do rekreacyjnego spotkania towarzyskiego przy piwie. Jeżeli szkolenia przekształcają się w „nową świecką tradycję”, a udział w nich zaczyna przypominać występy w tradycyjnym japońskim teatrze kabuki, w którym wszyscy wiedzą, jakie mają odgrywać role, aby „tradycji” stało się zadość, to po co brać udział w tworzeniu fikcji? Kompletną katastrofą jest natomiast sytuacja, w której kursy (często przeładowane teorią) organizowane są tak, by odpowiadały zainteresowaniom prowadzących i jedynie deklaratywnie uwzględniają uwarunkowania, w jakich musi funkcjonować uczestnik szkoleń (oczywiście bywa i tak, że zdarzają się kursanci o nie do końca napiętych strukturach poznawczych…). 

Kiedyś, podczas zamkniętego szkolenia (a doskonaliliśmy wówczas menedżerów średniego szczebla firmy liczącej ok. 1 000 pracowników), namawialiśmy pewnego bardzo zdolnego i sympatycznego menedżera do tego, żeby w swojej pracy nie działał za szybko i impulsywnie, ale by czasem poświęcił kilka minut na refleksję i myślenie. Odpowiedział nam: „Wyobraźcie sobie, że w pracy, u siebie w kantorku, tak sobie właśnie siedzę. Na to przychodzi prezes i pyta: »Co wy tak… Co wy robicie?«. A ja bym odpowiedział: »Myślę, panie prezesie, myślę!« — to on by mnie z roboty natychmiast…”. Wypowiedzi tej towarzyszyło smętne potakiwanie głowami reszty uczestników zajęć.

Wydaje się nam (i bardzo chętnie damy się wyprowadzić z błędu, jeśli w takowym tkwimy), że hasłowość i fasadowość zagościła na dobre w wielu firmach, w polskim HR i odbywa się swego rodzaju „haerowe malowanie trawy na zielono”, czyli przerzucanie się modnymi hasłami i koncepcjami, natomiast — poza sprawami „kadrowymi” — działy HR nie pełnią służebnych zadań wobec pracowników (wg Druckera, menedżera należy porównywać ze sługą organizującym innym pracę). Nie przeszkadza to w częstym deklarowaniu, iż: „najważniejszym zasobem firmy są ludzie”; jednak na poziomie konkretnych działań bardzo trudno to dostrzec. Nie uważamy, że jest to wynik jakiejś zmowy czy szczególnej demoniczności twórców polityki personalnej firm, ale raczej czynników sytuacyjnych, w jakich przyszło im pracować. Ciągle aktualne są problemy wskazane przez Aleca Reeda: „Jeśli ludzie są największymi aktywami firm, jak to możliwe, że działy personalne odgrywają w przedsiębiorstwach tak marginalną rolę? (…) Największą innowacją ostatnich lat w dziedzinie gospodarowania zasobami ludzkimi jest w gruncie rzeczy outsourcing, który właściwie można uznać za przejaw degradacji działów personalnych (chociaż, rzecz jasna, nie musi nią być)”.

Czy w wielu firmach zachodzą takie zjawiska? Obawiamy się, że w zbyt wielu…

Na rynku pracy, na którym decyduje pracodawca, pracownicy mają poważnie ograniczoną szansę najskuteczniejszego protestu przeciw złym stosunkom pracy, jakim jest przeniesienie się do innej firmy. Taka sytuacja najczęściej skutkuje wypalaniem się pracowników, utratą motywacji, cynizmem, słabą jakością i efektywnością pracy.